企業研修・社員教育研修を提供　研修で人材育成と企業競争力を高める　メソッド

企業研修プログラム紹介注目の企業研修プログラムを紹介

ビジネス基礎力
強化研修ビジネス基礎力強化研修

新人・若手ビジネスパーソンが身に付けておきたい基礎力を強化。考える力、話す力を中心にビジネスを円滑に進められる人材を育成する研修プログラム。


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営業力強化研修営業力強化研修

顧客とのコミュニケーションを通じた情報収集と顧客の課題解決を考える力を養成。実際の商談・折衝から交渉まで営業パーソンの必須スキルを体系的に強化。


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マーケティング力強化研修マーケティング力強化研修

マーケティングの全体像や各種ツールの使い方といった基本研修から応用まで、個人・組織のマーケティング力強化を行う研修プログラム。


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  • 【特集】プレゼンテーション研修：ビジネスプレゼンテーション力を鍛える社員研修プログラム
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研修ピックアップ


研修関連ニュース（Method 企画担当者が気になる研修、人材育成関連のNEWSをお伝えします。）

  • 次世代の農業経営者を育成2012-05-17

    ニチレイや山崎製パン、ヤオコーなど200社以上でつくる一般社団法人「アグリフューチャージャパン」は次世代の農業経営者を育成するための学校を来年4月に設立する。日本農業を支える人材の輩出を目指す。学校の名称は「日本農業経営大学校」で、校舎は都内を検討、首都圏に実習用の農場も確保する予定。1学年20人に全寮制で2年間教える。「農業におけるＭＢＡ（経営学修士）のような位置づけにしたい」という。企業研修でも「次世代経営社育成研修」は相談が増えているテーマですが、農業分野も同じ課題があるようです。

  • 「人事のキャリアに関する」アンケート調査2012-05-16

    HR総合調査研究所(HRプロ)が人事担当者に対して「人事のキャリアに関する」アンケート調査を実施。社員に対するキャリアステップや教育研修に関する調査はたくさんあるが、人事という職種に対する調査はとても少ない。調査によると、今後重要になる人事業務についての設問では、「人事戦略（制度企画、要員計画）」が1位で68％、続いて「教育・研修」63％、「人事管理（考課、昇進・昇格、異動、給与）」が51％となった。人員計画と制度にかかわる戦略を立案し、戦略に基づいて人を育成し、適切に処遇していくことに重きを置いているようだ。また「人事戦略」については、企業規模が大きいほど重要性が高まると予想される。また、「次に担当したい人事業務」について、最も人気のあるのは「人事戦略」。どの企業規模でも30％台と高い。続いて多いのは「教育・研修」の20％前後となった。

  • 三菱電機、管理職を対象にした新方式の社内講習会2012-05-15

    三菱電機は先端技術総合研究所で、管理職を対象にした新方式の社内講習会「開発提案力強化活動」を始めた。研究開発部門で創造力を高めた若手研究者の育成を担う管理職に、より実戦的な育成手法や管理面の向上を浸透させるのが狙い。従来も管理職を対象にしていた講習形式の勉強会を開いていたが、特徴は三菱電から講師への“議題発注”にある。京都大学や一橋大学、筑波大学などから講師となる教授らを招くが、講師は同社全体の人事部門を統括する人材育成センターなどが策定した講習テーマに沿った講義をする。議題は経営管理や人材育成などが中心。研修発注者となる企業が研修設計・研修内容に深く関与していく取組みですね。研修の共同開発、セミオーダーメイド型研修は今後増えていくのではないでしょうか。

  • スタートトゥデイのユニークな新人研修2012-05-10

    ファッションショッピングサイト「ZOZOTOWN（ゾゾタウン）」を運営するスタートトゥデイ社の新入社員研修がユニーク。ここ数年、会社が設けたテーマに沿った研修内容を新卒自らが考える、という研修を行っているそう。今年のお題は「理想とするビジネスパーソンになるために、必要なことを会社に提案する」。一週間の時間が与えられ、新卒28人で"どうすれば自分たちが理想のビジネスパーソンになれるか"を考え、その内容をスタッフの前でプレゼンするというもの。研修受講者みずからが必要な研修を設計するというのは、二度おいしい研修になっていますね。プレゼン時には、社長をはじめとする幹部陣も参加されるそうです。こういった型破りな研修を導入するには経営陣の深い関与も必要ですね。

  • P＆Gの人材育成2012-05-09

    PRESIDENT Onlineに掲載されているプロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）の人材育成に関する記事を紹介。入社後はワーク・アンド・デベロップメント・プラン（W＆DP）と呼ばれる自律的なキャリア形成と適材適所を可能にする仕組みを導入している。具体的には過去1年の業務成果と今後1年の業務計画、それと短期（1～2年）、長期（5～10年）にわたる社員自身の希望するキャリアについて記入。上司はそれを見て、前年の成果に対する総括評価を行うと同時に、業務計画を遂行するうえでの本人への期待や改善点を含めて総合評価を行う。さらに部下に対し、育成すべき能力と、それに必要な業務の経験と受講すべき研修内容を記した能力開発計画を作成する。上司の人事評価項目には、部下の育成や組織風土の改善などの組織能力開発上の責任が組み込まれている。

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